Problém

Valxon, rostoucí B2B společnost specializující se na zboží na míru, čelila po změně vedení významným interním problémům. Zaměstnanci vyjadřovali rostoucí nespokojenost, cítili se přepracovaní, frustrovaní a nedostatečně placení kvůli stále chaotičtějšímu pracovnímu prostředí. Nejasné priority, vysoká úroveň stresu a nedostatek strukturované komunikace vedly k poklesu důvěry ve vedení. Navíc kultura na pracovišti zůstávala nedefinovaná, což zaměstnancům ztěžovalo pochopení firemních hodnot a očekávání. Iniciativy zaváděné vedením selhávaly kvůli špatnému pochopení potřeb zaměstnanců, což dále podněcovalo skepsi. Někteří zaměstnanci dokonce začali procesy podkopávat, což problém ještě prohloubilo.

Řešení

Karel Poplstein, nový CEO, chtěl jít přímo k podstatě problému. Neměl ale čas ani kapacitu na zdlouhavé průzkumy nebo analýzy a spoléhat se jen na domněnky zkrátka nebylo dost dobré. Sáhl po Engagement nástroji od Behavery. Výsledky potvrdily jeho obavy – ale zároveň přinesly zásadní poznání: lidé byli stále zapojení, jen neměli podmínky, aby mohli dobře pracovat. Do prvního průzkumu se zapojilo 100% zaměstnanců.

‍"Ze všech těch stížností jsme si mysleli, že tým ztrácíme. Výstupy ukázaly, že máme problém v oblasti odměňování, stresu, přetížení i podpory – ale přesto se nám ulevilo. Pochipili jsme, že naši lidé jsou stále zapojení, jen jim musíme vytvořit lepší podmínky a to zvládneme!" - Karel Poplstein, CEO

Karel a vedení Valxonu si uvědomili, že ve skutečnosti neřeší problém s výší odměn, ale něco mnohem hlubšího. Lidé žádali spravedlivou kompenzaci ne za práci jako takovou, ale za nepřiměřený chaos, stres a nejasné cíle. Mnohem víc chtěli stabilitu, jasnou náplň práce a směr, flexibilitu, podporu a a pocit, že jsou zapojeni do dění ve firmě.

‍"Bez Behavery bychom řešili jen symptomy. Když nám začali odcházet lidi z obchodu, šli jsme víc do hloubky a zjistili jsme, že stres a tlak byly jen důsledky toho, že nedostali pořádný onboarding. Vlastně vůbec nevěděli, jak mají dosáhnout nastavených cílů. Behavera nám otevřela oči."– Karel Poplstein, CEO

Co s tím ve Valxonu udělali?

1. Jasně definovali role a očekávání
Začali již při náboru, aby sladili očekávání s kandidáty a zvýšili tak šanci, že ve firmě zůstanou.

2. Nastavili a strukturovali procesy
Obchodní tým dostal konkrétní postupy a materiály, jak řešit běžné poptávky. Back Office se díky tomu může věnovat komplexnějším zakázkám a rozvíjet svůj potenciál tam, kde opravdu je - v HR.

3. Automatizovali rutinní práce
Například zpracování objednávek, včetně rozesílání potvrzení zákazníkům se plně automatizovalo propojením interních systémů.

4. Zavedli OKRs a KPIs
Sladili cíle firmy s individuálními výsledky. Díky tomu se daří každému efektivněji prioritizovat a pracovat strukturovaněji.

5. Prioritizovali pravidelné check-ins
Manažeři začali využívat doporučené otázky od Behavery pro konstruktivní 1:1 schůzky. Každý týden také probíhají týmové stand-upy kde reflektují adekvátní rozdělení práce a řeší překážky hned.

6. Začali sdílet výsledky Echo Pulsů napříč firmouí
Z výsledků Engagementu se stal pravidelný obsah all-hands meetingů, kde se zároveň sdílí konkrétní akční kroky i to, co už se povedlo.

Výsledek

Valxon si dal za cíl do konce Q1 zlepšit pracovní podmínky svých lidí, a tak zvýšit Engagement Score z 6,5 na 8,2. Na konci Q2 se objevilo číslo 9/10!

Jasná očekávání a prioritizace díky OKR, KPI a check-ins přinesly stabilnější pracovní rytmus a větší předvídatelnost. Díky tomu se ve firmě posílil pocit stability, snížila se míra stresu a zaměstnanci získali větší kontrolu nad každodenní agendou. Dlouhodobé plánování již není ve Valxonu utopií.

Automatizace rutinních a manuálních úkolů ušetřila stovky hodin práce. Například jen automatizace pouhého jednoho procesu zpracování objednávek přinesla úsporu více než 200 hodin práce talentované zaměstnankyně, která se nyní může soustředit na rozvoj svého skutečného potenciálu v oblasti HR. Jednalo se o zaměstnankyni, která zpočátku vykazovala známky vyhoření a vysokou pravděpodobnost odchodu, s její Engagement Score bylo pouhých 2,8/10. Na konci druhého čtvrtletí se její skóre však zlepšilo, a to až na 8,8/10. Nakonec se rozhodla zůstat, čímž společnosti ušetřila náklady na nábor a nástup nového zaměstnance, nemluvě o zachování know-how i plynulosti v péči o klienty. Dnes není jen pozitivně naladěná, ale svou energií motivuje i ostatní v týmu a aktivně se podílí na kreativních projektech – například na strategii Valxoního merchandisingu.

Spokojenost s odměňováním výrazně vzrostla. Zaměstnanci původně hodnotili své odměny 4,4/10, za půl roku to bylo již 9/10! I když se mzdy průměrně zvýšily jen o 3–5 % (a to zejména kvůli daňovým změnám), největší dopad neměla částka, ale fakt, že vedení naslouchalo, pochopilo obavy, které se za těmito čísly skrývají, a rychle reagovalo. Nejdůležitější bylo, že lidé vnímali, že je někdo skutečně vyslechl a s jejich feedbackem skutečně pracoval.

Otevřeným sdílením zjištění a konkrétních kroků Valxon znovu vybudoval důvěru mezi zaměstnanci a vedením. Zavedení flexibilnějšího režimu práce navíc ještě posílilo nově nastolený respekt a vzájemné porozumění. Výsledkem je, že se zaměstnanci nyní cítí skutečně cenění a vyslyšení – jejich názory mají váhu.

Co dál?

Valxon plánuje vytvářet individuální rozvojové plány na základě herních assessmentů od Behavery, které měří pracovní kompetence i potenciál pro vedení lidí. Pokračují také v pravidelném zasílání měsíčních Echo Pulsů, díky kterým mohou do hloubky prozkoumat témata jako je rozvoj potenciálu svých zaměstnanců a zároveň průběžně sledovat náladu v týmech i potenciální rizika a včas na ně reagovat.